前言
国有企业集团优化建立和实施财务共享服务模式，一方面，需要充分明确建设目标和建设模式，合理选址，结合实际情况选择适合的运营模式；另一方面，结合自身实际发展状况，详细分析财务管理存在的问题，针对问题提出针对性解决措施，以此不断强化财务共享服务中心模式实施效果。
一、国有企业集团财务共享服务中心优化建立要点
（一）明确建立目标
作为一种创新型财务数据核算管理平台，财务共享服务中心的建立应当以企业集团的未来战略发展需求为根本依据，以财务数据核算处理为核心。为保证数据信息处理的统一性和透明性，需要借助财务共享服务平台不断强化业务与财务的集成度，利用信息技术制定信息化解决方案，确保数据信息处理结果可靠。同时，财务共享服务中心建立的直接目标在于实现对财务业务流程的标准化、专业化处理。这一环节涉及集团内部组织架构的调整、业务流程的优化、信息系统的维护升级与财务人员的培训管理等多个事项，作为企业集团的核算处理中心，需要以降低经营成本、提高经济效益为根本建设目标。另外，从财务共享服务的发展背景来看，国有企业集团建立财务共享服务中心是顺应时代的发展趋势，旨在全面促进财务转型，加速推进业财融合进程，以此强化可靠数据信息对各项经营决策的支持。
（二）明确运营模式
对于国有企业集团而言，由于发展状况的不同，对财务共享中心的职能定位也应当适时调整，结合自身实际发展情况选择适合的运营模式。首先，以企业集团内部职能部门为主要运营模式是财务共享中心建立的最基本模式，其主要的职能作用在于对系统性会计核算业务的集中处理，并出具可靠的会计报告，以此来为其他经营决策提供支持。其次，以独立运营的责任主体为主要运用模式，这种类型侧重于市场视角，即经营单位形式是虚拟存在的，从市场化视角确定与客户的服务关系，具有一套合理的结算处理标准，使整个运营模式逐步朝着高级模式发展。以盈利为目的的组织运营模式属于一种独立经营的形式，该组织作为一种独立经营的实体单位为集团内部提供服务支持，包括承接业务活动。
（三）明确建立模式
在建设模式的选择上，国有企业集团应当根据自身的经营规模和经营范围选择适合的建设模式，包括地域性建设模式和业务流程化建设模式。地域标准建设模式下，需要企业以客户的资源和业务实际需求为核心依据进行试点，当趋于稳定之后逐步推动业务持续发展。而业务流程标准建设模式下，国有企业为了更好地实施多元化发展战略，会根据内部业务板块的分布情况来建立财务共享服务中心。这一模式下，企业集团内部管理呈现出垂直化特点，另外关于财务共享中心的选址需要着重从成本控制、环境、人力资源以及基础设施建设方面进行综合考虑。
二、国有企业集团财务共享服务中心优化运用策略
（一）优化流程设计，完善管理制度
作为一种创新型财务管理模式，每个国有企业集团建立的财务共享服务中心存在一定的差别，这种差别具体表现在建设目标、运营模式、职能定位及建设模式方面的不同。关于内部业务流程的设计也会因此暴露出不同的问题，因而想要提升业务流程设计的合理性，就需要结合国企集团实际情况进行综合考虑。针对上文中提及的流程设计不合理问题，首先以费用报销单据处理为例，针对日常单据报销量大、人员干扰性强等问题需要充分利用信息技术，全面提高费用单据报销流程自动化处理水平。其中针对员工差旅费报销退回率较高的问题可增设一项事前申请环节，结合企业实际情况确定常规性单据报销事项和单据种类，以此为依据制定完善的操作标准和相