财务总监应遵循的几个处事原则
（一）处理内部关系原则
一、胜任制原则
财务总监作为财务管理中心的领头人，其任职资格是关键；
资格主要包：一是职业技术资格。二是从业经验能力；三是人品威望。
同时，作为董事会和股东委派的关键岗位，作为公司“三会一高”成员，其必须胜任己所不予勿施于人原则：自己先说别人听，然后别人说自己看，点评；自己先做别人看，然后别人做自己看，点评。
立业先立人，正己才能服他人。
二、是否性原则
财务工作是一项专业性很强，做好业务又必须是综合技能突出才可以。财务业务繁琐的各个部分，或各个节点，都有一个很明显的特点：就是对结果说是，还是否，绝对没有或许、可能、大概……
（1）财务总监指导工作，必须是这样一个三段式过程：我说你听，我做你看；你说我听，你做我看。最后，完结。
（2）财务总监安排工作，必须是分业务安排不同策略：一是对内的技术业务按照“精细”策略：简单的事情复杂化，如工资、绩效、税负、筹资、成本、项目、工程、投资等；二是对外的业务按照“简单”策略：复杂的事情简单化，如工作总结、财务简报、审计报告、各项制度等。
因此，财务人员在工作中对事情的态度，也只能是如此。
三、三公性原则
公开、公正、公平，是财务总监对待下属人员的基本原则。
（二）处理对外口径原则
一、一支笔原则
财务部门的一切数据、资料、文件，甚至是对外宣传，都必须经过财务总监一支笔签署批准；一切对外的数据、文件、资料，都必须经过财务总监的手送出。
二、保密性原则
财务部和财务数据，是公司经营业务、科研成果及其商业模式中非常宝贵的组成部分。因此，对外保密，必须落实到各部门、各个财务人员的《财务人员保密协议》中。
三、独立性原则
财务部门及其业务，必须独立于其他各个部门的管理和业务。
比如财务总监必须直属、独立于集团公司董事长和股东会领导；
财务部门直属于集团公司财务总监直接、独立领导；
财务人员的招聘、管理直属并独立于财务总监和董事长；
财务业务对外业务，直属于董事长、财务总监，集团公司总裁无权过问。
（三）工作安排方法原则
一、分工性原则
根据年度企业规划，掌握全面的财务业务一体化，并做业务分类筹划。
根据业务分类筹划，做到互相独立并互相辅助，合理划分部门、分工业务人员。
因此，财务部门的《财务人员定岗定员定责》成为关键。
二、计划性原则
财务业务一体化是一个延续性、一致性、连贯性的工作。
因此，财务业务的计划性尤其重要。
年度、月度的《财务业务工作计划》成为关键指标。
三、流程性原则
有业务往来计划，有部门和人员分工，则就需要《财务业务一体化流程图》。
（四）业务人员管理原则
一、责任制原则
《财务人员定岗定员定责》是财务人员管理的关键指标，也是责任书。
二、绩效考核原则
《财务人员定岗定员定责》的绩效考核指标，是落实责任制的关键指标；
《绩效考核兑现办法》是最终的考核奖惩。
三、淘汰制原则
超越《绩效考核兑现办法》约束的行为，最终的考核奖惩，则是劝退。
（五）财务业务操作原则
一、培训制原则
财务业务一体化，涉及到公司部门、业务、对外的各个方面、环节、运营，不是每一个财务人员都清楚、明了，且信手拈来可操作的。
因此，在财务部门内部培训和互相交流，则是针对具体事务具体解决的最好办法。同时，在公司内部培训，或是参加公司外的学习，增长见识，难能可贵。
二、配合制原则
财务部门的业务分类，业务分工后，必须根据业务流程，进行有效的“上传下达”式的配合。
三、监督制原则
财务部门的一切业务，都是追求今日利润和未来企业发展。
但是，财务部门还掌握着很重要的三个权利：资产、资本、未来的权益。
因此，财务业务一体化的配合是必然的，但配合的是业务不是“贪心”，因此，在贪心的核心中，尤其对资本、资产的管理权限要有一个分工和监督，才能确保其安全。
（六）财务事务管理原则
一、事前规划原则
每年初都要有一个年度业务所形成的《年度工作计划报告》，在过去成功经验的基础上，规划未来的发展蓝图，成为一种业务模式。
二、事中修正原则
对各部门、各个财务人员的《财务工作规划》的落地，需要从理论到实践的一个过程；因了外部变化和内部变更，就需要对财务业务规划进行适当的修正。
三、事后总结原则
每年、每月都要有一个会议，以及所形成的《年度总结报告》：总结过去的经验教训，规划未来的发展蓝图，成为一种业务模式。