一、什么是Flow-Through
Flow-Through边际盈利率，对于Flow-Through的中文名称各个酒店管理集团有着不同的翻译及定义，有的称为“边际盈利率”，也有称作为“增效比率”，还有翻译成“溢流”，“穿透率”“经营毛利流动率”等等，但对于其如何计算都完全相同，即：
由以上计算公式得知，Flow-Through的意义在于，考量收入的增减变动与GOP增减变动之间的内在关系。因此，更倾向于将其称为边际盈利率。
Flow-Through边际盈利率是营业利润实际数相对于基期数增减额与收入实际数相对基期数增减额的百分比，反映了实现预算或达到去年营收的情况下，每增减一个单位收入所随之产生的毛利占该收入的百分比。它是一个动态反映盈利能力的指标。
二、如何用Flow-Through
用Flow-Through来评估财务表现的概念由来已久。用Flow-Through可以观察管理层控制成本的能力。Flow-Through的计算很简单。如果一个项目的收入超预算万，利润超预算60万，那么Flow-Through是60%。
假设A项目的收入增长：如果收入的增长是价格升高带来的，那么收入增加部分除去销售费用后都是利润；如果收入增加是提高销售量带来的，那么除去销售费用后只有一部分收入转化成利润(考虑到销售量增加带来的变动成本增加等)。所以收入的增长因为变动因素的不同，会产生不同的利润变化结果，计算Flow-Through会看出结果的不同。
假设B项目收入达不到预算的数字：Flow-Through也是一个重要分析指数。如果项目收入低于预算万，管理层在变动成本方面控制得好，利润可能只比预算低40万。
有的项目会预先设定一个Flow-Through的目标，然后用实际数值和这个目标相比较，如预算与实际对比。有的项目则用这个数字和其他项目比较。如A项目与B项目对比，从而找到自己在盈利能力上的差距。
项目盈利能力有多强，看Flow-Through就知道了。
Flow-Through在不同情况下的计算公式：
1.在收入增长、利润增加的情况下，Flow-Through=利润差异/收入差异
例：收入上升元，利润上升60元，Flow-Through为60%。
60/=60%
可见，收入的增加带来利润的增加，转化率为60%。
2.在收入增长、利润减少的情况下，Flow-Through=(利润差异-收入差异)/收入差异
例：收入上升元，利润下降60元，Flow-Through为-%。
如果利润下降60元，那么Flow-Through就是负的%。
(-60-)/=-%
如果利润没有变化，Flow-Through为-%。
（0-）/=-%
可见，收入增加没有带来利润的增加，且对利润的影响是负相关的。
3.在收入降低、利润增加的情况下，FlowThrough=(收入差异-利润差异)/收入差异
例：收入下降元，利润上升60元，FlowThrough为%。
(--60)/-=%
如果利润的变化为0，FlowThrough就是%。
（0-）/-=%
可见，收入减少并没有使利润相应减少，对利润的影响也是正相关的。
4.在收入降低、利润减少的情况下，FlowThrough=(收入差异-利润差异)/收入差异
例：收入下降元，利润下降40元，Flow-Through为60%。
（--（-40））/-=60%，成本40%，节约了60%
可见，收入减少影响了利润的减少，对利润的影响仍是正相关的。
Flow-Through计算所得结果，大于0（正数）为好，小于0（负数）为差。
三、Flow-Through分析的运用实例
下面我们来看看B酒店某月份的PL的数据：
从上表中我们可以读出当月的酒店收入和GOP均超预算，与去年同期基本持平，从GOP率上看也与预算持平并超去年同期的，以传统的酒店财务分析上看，这个酒店5月份的经营状况是非常良好的。
但良好的经营状况下却隐藏了一些问题，酒店5月份的收入超预算14.66万元，GOP超预算3.73万这个是否合理呢?
我们套用公式：
在收入增长、利润增加的情况下，Flow-Through=利润差异/收入差异
Flow-Through=3.73/14.66*%=25.44%
而25.44%与当月的GOP率25.5%差的不多，似乎没什么问题，但事实并非如此。
我们知道，一个正常盈利的酒店，经营收入首先要负担的一块就是固定成本。固定成本，简单的说包含了人工成本、能源成本、房租等一些固定的支出，当营业收入刚好与固定成本支出相同的情况下，我们称这种情况叫做盈亏平衡（BEP-BreakEvenPoint），这时候的营业收入称为盈亏平衡点的营业收入。
接下来营业收入所要负担的就是变动成本。变动成本，简单的说包含了除固定成本外一切与营业收入相关的成本费用，如餐饮成本、税金、经营用品损耗等等。
在剔除所有固定成本及变动成本的情况下，再余下的营业收入所创造的就是GOP--经营毛利了。
回到我们刚才的问题，GOP的增长与收入的增长比例是否就是我们GOP率呢？答案是否定的，首先因为酒店原有的收入已经负担了酒店的固定成本，而增加的收入所产生的GOP只需要负担一部分变动成本，而由于营业收入超过盈亏平衡点（BEP）时，固定成本已经被消化了，因此增加部分收入所产生的GOP理论上应当超过酒店综合GOP率，即应该给酒店带来更多的GOP。
所以，上例中提到的当月Flow-Through=3.73/14.66*%=25.44%与当月总的GOP率25.5%持平，是有问题的，这个指标不应该这么低。
那么问题出在哪里呢？我们仔细检视我们的报表项目，会发现当月的客房毛利比预算低0.60个百分点，餐饮毛利也比预算低1.80个百分点。这足以说明，客房费用及餐饮费用中一定有超预算的费用开支。假设为：客房部在月末领用印刷品0.5万元，通常在月底一般会控制一次性用品的领用。酒店总经理在月底要求为餐饮部预提一笔销售提成2万元，为下月支付做准备。
为何会出现这样的情况，原因很简单：当月的预测结果收入与GOP肯定超预算，管理层在确保收入与GOP双超的情况下更多的为酒店员工争取利益，我们将这两笔费用调整回去，重新计算一下：
GOP增量=3.73万元+0.5万元+2万元=6.23万元重新计算
Flow-Through=6.23/14.66*%=42.49%
这个结果明显超过了当月总的GOP率。由此可见，Flow-Through这个指标可以为我们揭示GOP率无法发现的问题，说明单靠GOP和GOP率用来反应酒店盈利能力，以及考核酒店管理层业绩的不足之处。
四、Flow-Through对酒店财务分析的影响
我们再来看看，引入Flow-Through边际收益率相对于传统的酒店财务分析指标有哪些优点：
1.弥补了以前酒店仅仅依赖KPI绝对值指标或GOP率作为考核管理层的弊端。
单靠传统的KPI指标，不可避免的会让管理层对指标有所依赖，片面的追求收入最大化或利润最大化，只考虑一味的追求收入，而不考虑投入产出比。
2.解决了预算完成后，隐藏在高利润率或毛利润下对于费用失控的问题。
Flow-Through边际收益率就是对于每一笔额外的收入，其投入产出比例的分析，避免了收入和GOP达标后，管理层肆意花费，或滥计提费用的情况。比如临近年底收入和GOP已提前完成预算，而一些费用预算尚未使用，部门通常会在年底突击将这部分预算花掉，当然在管理上无可厚非，如果单纯追求GOP率的话，是无法反映此类情况的，因为GOP率也许仍在增长，只是增长幅度会受到影响，而Flow-Through边际收益率的增减趋势能很好的反映出完成预算后管理层是否能一如既往的花好每一笔钱。否则当月的Flow-Through边际收益率将会低于年平均。
3.很好的解决管理方与雇主关系目标不一致性。
比如：奖金与激励佣金，一般提前或超额完成收入及GOP指标，管理层都会有各种理由提出需要发放奖金或给销售及一线部门发放激励佣金，这个也是合理的。但关键问题是羊毛是要出在羊身上的，也就是特殊业绩产生额外收入与激励佣金，如果以此为名乱发奖金，则马上会在当月的Flow-Through边际收益率上有所反应。以前雇主与管理方最关心的是预算，而对于预算完成后如何控制，雇主与管理层都是失控的。管理方的阶段性目标即完成预算指标，而对于雇主来说这只是项目投资的一部分，追求扩大盈利能力才是雇主的终极目标。Flow-Through边际收益率就是体现了盈利能力的动态指标。
4.动态的反映了酒店盈利GOP与收入的关系。
Flow-Through边际收益率将GOP中的水分挤出，清楚的看到管理方在收入与费用中的权衡，避免了一味追求收入的扩大化而导致的乱花钱或突击花钱，也避免了一旦达到GOP盈利的目标，管理方就松懈导致不该花的钱花出去了，导致费用扩大化。是否预算有的一定要花，这通常是相关部门与财务部经常讨论的问题，部门会问我有预算财务部为什么不批，财务部会问你还需要不需要花费此笔费用，比如广告费用、推广费、职工福利等。通过对Flow-Through边际收益率的跟踪，可以杜绝一些看似合理，而实际不合理的花费。
综上，Flow-Through边际收益率是一个指示收入差异和利润差异关系的工具，可以用来衡量部门、单个酒店乃至整个酒店集团的盈利能力。如Flow-Through边际收益率是%，酒店经营从理论上呈现高端品质，盈利表现优异；如Flow-Through边际收益率是0.0%，酒店经营从理论上呈现中端品质，盈利能力表现尚可；如Flow-Through边际收益率是0.0%，酒店经营从理论上呈现低端品质，盈利能力表现为差。
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