中国要继续发展，深化改革势在必行；企业要求得生存，财务转型迫在眉睫。
在这种形式下，具有战略眼光和商务逻辑思维的管理型人才炙手可热，管理会计应运而生。
相比于传统的财务会计而言，管理会计更多的需要“不务正业”，单纯的做一个“账房先生”不再是主旋律，而是要和公司各个部门尤其是业务部门联系起来，从战略层面来规划财务，并对公司的长远发展提供具有可信度的技术支持。
01：核心转变：围绕业务规划财务
既然现代企业要求的是“不务正业”的管理型会计，那由传统的财务会计向之转变的核心是什么呢？
管理型财务与核算型财务一个很大的区别就是对待公司业务的态度。
对于管理会计来说，业务是一个公司的核心，财务是为之服务的，不要试图从财务角度来推动业务，而要从业务角度出发，以生意来规划财务。
从核算型财务转变为管理型财务的核心，就是要把公司的业务和战略结合起来，做参与公司战略的全面预算管理。
从公司定位出发，所做的财务规划服务于战略的，最终体现在公司业务的增长上。
财务人员的主要职责不是尽最大可能节省开支，而是要站在公司的战略层面上，创造价值!
02：预算管理：不是单纯的控制费用
战略对于一个公司的发展是至关重要的，它是全面预算管理最核心的切入点。
管理会计一定要参与到公司战略当中去，针对公司发展需求提供有价值的参考系数。预算管理不仅是单纯的控制费用，而是要为公司做增值服务，这一切都依赖于业务。
管理会计要做的就是把公司的战略与业务结合起来，通过参与公司战略制定，明确目标，最终使加值体现在公司的业务上。
传统的财务会计的目标是不使预算超标，其结果是不愿花钱，最好不花，对企业的理解局限在会计的角度。而管理会计则应在全面了解业务的基础上，规划好该花什么钱、该花多少钱，从而更好的为业务服务，达到创造价值的目的。
一言以蔽之，管理会计更多是在说业务，而不是在说财务，毕竟财务只是一个工具，目标还是业务。
从业务为考虑，就意味着管理会计的财务报告不必使用太过专业的会计术语，只需要把企业现状、公司现状、组织现状说清楚，当然最重要的是编出来的数字是符合业务实际的。
03：财务本该“不务正业”
既然管理会计更多的是在说业务，那么增加对业务的熟练程度是非常必要的，如何实现这一点呢？
在做管理会计时，一定要游荡到别的部门去，获取业务的实际情况。
管理会计每天都会看到大量的报告，但如果只是从外部获得的，报告上面的数字没有任何意义，要想了解实际的问题还得从公司内部开始。
想做好管理会计有两点：
第一点要“不务正业”，不要天天看会计的帐；
第二点要“游荡”起来，在公司里不断的游荡起来，你就会发现很多东西。
管理会计作为未来发展的趋势所在，其地位日益彰显，它能给企业创造价值。
“账房先生”的思维不再适应新形势的要求，管理会计价值的创造更多依赖于对业务的了解，根据业务需要规划财务是战略性会计的重中之重。
管理会计时代来领，“不务正业”的财务才是好财务。
04：向管理会计转变的4种路径
会计是一种工作，管理则体现着智慧。
企业现在已经走到继续财务会计还是发展管理会计的岔路口，对于财务人员而言，这不是一道向左还是向右的选择题，而是前进还是后退的淘汰赛。
1、进入数据
对于财会人员而言，进入数据似乎并不是一个新的方向，尤其是核算会计不是一直都在与数据打交道么？事实并非如此。
管理数据与核算数据之间并不是等价的，而是存在巨大的差别。
每一家公司都有相应的管理成本，一般都整体列入“管理费用”科目核算，在传统分析上，管理费用科目属性定义似乎就只与行政管理成本相关，但实际上这些管理费用确实都是行政管理部门在使用么，行政管理部门的人能对这部分资金进行有效的控制么？显然不是这样。
以差旅费来讲，任何一个部门都有出差，但基于业务拓展活动的出差、基于网络运行维护的出差和基于人力资源管理的出差在传统会计科目上都纳入“管理费用”核算，并无区别。
将类似这样的传统核算数据重新聚类展示，更能贴近业务活动的本身及管理的需求，也更能体现各管理条线在企业中的完全投入产出关系，而且，对于业务部门而言，这样的核算明显让他们增强了控制成本的责任感。
而在此前，由于相当一部分成本费用都是笼统地核算归集，难免出现“大锅饭”情况，业务部门控制成本的意识也会相对薄弱。
2、进入流程
从财务部门转向市场部门，其难度绝不亚于一次转行，这正是从一个普通财务人员成长为管理型会计人的最典型案例。
在企业，尤其是发展到一定规模和程度的国有企业中，业务都非常庞杂，需要后台强有力的支撑。
在这种背景下，往往企业内的账下审批流程都非常普遍和繁杂。若要高效地完成这些审批流程，这中间存在着管理诉求与财务控制的矛盾。
这是因为若设置冗长的审批流程以达到目标，效率将大打折扣，而若审批流程太过简易则可能丧失对风险的监控，管理型会计人员首先需破解这个矛盾。
这就要求财会人有意识地去熟悉整个公司的流程与状态，设计并不断优化每个系统之间的关联度和闭环性，提前评估出流程中可能存在的风险和漏洞，强化有效的管控举措、优化授权体系提高效率等。
3、进入业务
在财会人眼中，账本是财务管理的立足点，很多分析与管理都要从账本出发，但是要成为管理型会计人就要跨越账本。
管理会计做得比较好的一个重要标志就是财务管理能进入到业务层面，并拥有一定的话语权，在企业的商业模式、业务政策等确定过程中都要有财务的影子，而不是说在业务进行的尾声阶段，财务部门才作为消防队员甚至扫垃圾的角色进场。
这就需要财会人从业务的角度去探讨项目可行性问题，透过项目可行性的评估融入到公司业务发展趋势预判以及相应的资源配置等问题，而不仅仅是隔山看海而已。
4、进入系统
为了在这个充斥各类信息的微竞争时代获利与发展，企业的财务人员正在经历一个前所未有的大数据时代。
与大数据同时滋生的还有企业内无处不在的各类系统。当前在企业内就需要这样一类人，他们要对电脑操作很熟悉，同时具有相关的财务知识，能够透视系统带来的管理效果，可能存在的经营风险和财务风险。
企业中使用的管理系统很多已经脱离了财务管理传统意义上的借贷关系表征，集中度越高的系统，管理操作就会越下沉，传统意义上的会计做账操作已被自动串联入系统完成。
在这种系统化的背景下，企业对管理型会计人才一个很大的需求方向就在于要对系统具有透视和辨别的能力，即不仅能够运用系统，还要能够在一定程度上实现对系统的管理，将系统管理变成财务制度的层层穿透、环环贯通。