财务管理从理论到实务的路径
一、构建从指标到业务的战略地图
初学财务管理者，对于财务管理的认知，多数是基于对于财务管理公式的认知。比如净资产收益率=销售利润率×资产周转率×权益乘数，我们首先记住了这个公式，然后会计算了，最后根据教材理论“净资产收益率，是衡量公司盈利能力的重要指标。该指标越高，说明投资带来的收益越高”。这种公式下的财务管理认知是无法落地到业务的，所以我们必须实现公式（指标）到业务的转化。
财务管理的精髓在推动业务，推动业务不是靠业务部门给的数据计算出来的指标来推动，而是基于业务动因来推动。
比如对于应收账款周转率的分析，如果停留在公式的计算上，可能会陷入“刻舟求剑”的境地。应收账款周转率，横向上与固定资产周转率、存货周转率、应付账款周转率关联，纵向上，向上直通战略并作为净资产收益率中总资产周转率的重要构成部分，向下直通客户、运营、学习与成长。
如果从应收账款周转率，上下左右发散出去，可以画出以下框架图。
所以有了以上框架图，企业要提高总资产周转率，必须考虑这些因素。
提高设备的效率:增加对提高制造能力和服务设计的重视,增加对防护设备维护的重视,利用效率更高的生产设备,增加使用灵活的/可扩展的生产设备。
提升库存效率:加强需求预测,使商品订单数量和时间控制合理化。
提高应收与应付款的效率:完善信贷/应收款过期天数战略,协调业务部门间信贷/应收款的管理,充分利用信贷评级以拉长付款周期，并降低利率。
从教材公式，拓展业务关键点及作业重点，最后需要形成从部门到个人的绩效考核，保证作业关键点能够准确如实被执行，最终才能达到想要的效果。
二、梳理业务动因，嵌入财管手段。
对于财务管理，很多人都是提预算，认为只要上了预算的企业就有了财务管理。其实预算只是管理工具，此工具是否适用，以及能发发挥工具本身的作用，还有很多因素。
比如常见预算存在这些问题：
不少企业的预算主要是年度财务预算，目的是向股东汇报次年的盈利预测，主要是由财务部根据生产计划科汇总的各相关部门的年度业务计划进行分析制定的，但反馈至各相关业务部门，没有真正意义地将预算管理渗入业务管理中，也没有相应的预算管理组织架构负责预算的编制、实施、分析与考核。
同时财务部编制预算的信息来源主要是依据生产计划科汇总的年度业务计划，而该计划的制定又是销售部门根据上年的情况进行预测的，该预测未充分考虑市场的因素和公司的潜力，不利于作为管理考核的依据。财务部在编制预算时仅是采用业务计划数据，而未与销售部进行沟通，未考虑公司长期经营目标和市场情况。
最后预算及业务计划不作为各部门绩效考核的依据，与各业务部门的实际执行以及员工的利益脱离，使预算和业务计划形同虚设。
为什么多数企业预算存在这些问题呢？因为大家把预算当做是一项数字游戏，而没有深入业务动因，根据业务动因来制定预算。
就像过年期间看的电视剧《开端》一样，一辆公交车上有个乘客携带有爆炸物，当男女主角无数次进入循环，找了各种办法想破解爆炸物。可是各种办法尝试了，都无法逃脱公交车被炸的结局。最后经历种种，终于找到携带爆炸物乘客，伺机引爆炸药的动机，然后以这个动机为切入点，最终将一场危机化解。
其实我们做财务分析也好，做预算也罢。这些都是工具，工具是要服务企业最终目的的。所以我们需要找到业务背后的动因，根据动因去分析业务，去制定预算，如此才能达到管理的效果。
只有了解也业务动因，才能准确的设置业务指标，而不是教材的公式指标。能准确设计本公司的业务指标，其实也就是财务管理从教材走到了实务中了。
部门
业务动因指标
研发部
费用定额、公式定额、材料定额
采购部
采购平均账期、采购到货周期、采购准确率、材料合格率、供应商来料不良率。
仓储部
出库质检合格率、呆滞料、仓储成本等
生产部
设备故障率、工序首次检验合格率、产线耗费率等
在对于业务动因有了深入分析后，进而我们可以制定业务指标。
类别
指标名称
计算公式
指标含义
1
加权生产成本变动
加权生产成本变动=∑各产品本年实际单位成本×各产品实际销量-∑各产品目标单位
成本×各产品实际销量
本年由于产品单位生产成本变动所影响的经营利润
2
成品率
成品率=完工数÷（完工数+报废数+流失数+盘盈亏）×%
分析生产过程全部内部损失情况
3
产品收得率
产品收得率=工序产品产量÷本工序投料量
分析产品生产情况是否符合标准及产出效率
4
包材损耗率
包材损耗率=（（实际耗用包材÷理论应耗用包材量）-1）
×%
分析各产品包材损耗的情况
5
生产计划完成率
根据实际情况定义
分析生产供应完成情况
6
产品备货天数（分产品、按季度）
产品备货天数=90天÷（预测后三月产品销量÷产品期末
库存数量）
分析判断目前产品库存是否合理
三、从数据到行为模型的分析
罗伯特·安东尼Anthony()开创性地提出管理控制概念，并将管理控制定义为“在组织目标达成的过程中，管理者确保有效率和效果地取得、使用资源的程序”。
后罗伯特·安东尼和维杰伊.戈文达拉扬写了《管理控制系统》一书，书中提及三部分内容：1.管理控制的环境：理解战略、组织行为、责任中心、利润中心、转移定价、资产评估；2.管理控制的过程：战略计划、预算编制、业绩分析报告、业绩计量、管理报酬；3.管理控制变化：差异化战略控制、服务型组织控制、跨国公司控制、项目管理控制。
《管理控制系统》书籍，理解战略和组织行为是系统的基础，战略是前提，组织行为是战略的落地，而其他的（责任中心、利润中心、转移定价、资产评估），以及战略计划、预算编制、业绩分析报告、业绩计量、管理报酬；都是在战略和组织行为下的控制。
所以从财务管理角度来看，我们财务管控作为一项控制系统，研究组织行为是关键环节。因此如何将《管理控制系统》的系统思维落地，核心要强调对组织行为的研究，对对人的重视。
现代企业管理其实并不缺工具，从KPI到OKR，似乎企业管理总是在追求时髦，可是这些管理工具似乎并没有发挥工具本身的作用。有人说从KPI转为OKR就是转变以前只