对于企业老板来说，利润和现金流是永远需要重点盯着的。
锤子公司成立以后，为了应对激烈的竞争，不得不在每个季度给客户一定的赊销额度，等客户把锤子卖出去了，再回款给公司。这种模式如今很正常了，尤其是快消品、服装行业，总要支持加盟商的，不然大家一起死。
但是由于锤子公司的产品设计一直存在问题，总是搞出一些奇形怪状、花里胡哨的锤子，多年来错误地坚持用小众风格的产品去赚大众的钱，结果是业绩一路下滑，眼看着难以为继了。所以最近赊销额度控制得很紧，销售老大们不停地抱怨：不给赊销额度，客户在销售高峰没有应季的产品库存，这样就更加还不起钱了。放出去一些货，还能产生一些利润。
恰好我就是负责赊销额度的角色，我的意见是：没有回款的利润，有个锤子用。必须先把旧账清掉，再给新的赊销额度。
说到这里，引出本文的话题：利润和现金流。
利润和现金流，哪个更重要
这是一个废问题，当然是都重要。但是对于处在不同发展阶段的企业，利润和现金流的重要性还是有差别的。任何时候总有个主要矛盾和次要矛盾。
举个例子。年初，锤子公司投入万，生产了个锤子，以万的价格全部卖出去了，毛利有万。多么好的利润。
但是买家耍赖，一直没给钱。拖到年底还不给钱，一打听，这家伙已经把锤子挥霍一空，自己都被抓了，根本没钱偿还锤子公司的货款。
这时候锤子公司也面临着材料供应商的追债，但锤子公司也没钱。眼看着万收不回来，结果被材料供应商堵了大门，申请破产清算，提前回家过年去了。
你看，利润很高，但是没有现金流，有个锤子用。
假如你是个初创企业，所在的行业十分朝阳，前途一片光明，就等着上市融资呢，这时候当然是全力地做利润，把利润做上去，上市成功了，现金流问题就不是问题了。
但是对于日薄西山的，或者底子不太厚的企业，现金流要占据主要位置。恒大缺的不是利润空间吧，但很显然最近缺的是现金流，被搞得惨兮兮的。
更要命的是，一旦你确认有了收入，即便是货款还没收到，但你该交的税可是一分不少地要先交掉了，企业所得税，增值税，印花税，城建附加税，等等。
现金的时间价值
说起财务角度的现金，不得不说到时间价值。
关于现金的时间价值，一句常见的聊天就可以解释了：我还不如把钱存在银行吃利息。
利息，就是时间价值。
1.今年的1块钱比明年的1块钱更值钱。
很简单，锤子公司卖了一个锤子，如果今天收到了1块钱的货款，把它放在银行，到了明年这个时候，就变成了1块零4分；而如果明年才收到1块钱，那就还是1块钱。或者说，明年收到的1块钱，在今天看来，他只是9毛6分钱，长到明年才能变成1块钱。
很多投资项目的决策也是建立在时间价值的基础上的。
比如有两个项目。一个蓝锤子项目，一个红锤子项目。
蓝锤子项目，今年今天就能收到万；
红锤子项目，今年收不到钱，明年今天能收到万。
选哪个呢？这就要研究，这个钱收回来之后，你能赋予它多大的时间价值。如果你今天拿回来万，放到明年还是万，那就要考虑红锤子项目。这是关于投资回收期、项目净现值的考量。
但是，毕竟是明年才能收到万，怎样保证明年一定能收到万？万一别人跑路了呢？万一新冠疫情加重别人关门了呢？这就是关于风险的考量了。
公司必须考虑风险。现金流的数量和时点难以确切知道，大多数投资者都讨厌风险。许多评估风险的办法，想想还是不说了，也说不清楚。
财务管理的目标
总体来说，财务管理要做的，就是这两样事情：管理好利润和现金流。也就是为老板们赚钱或者增加价值。当然，这样说过于笼统了。试试再具体一点：
让企业能够生存和运转，这是基本目标；
管好钱袋子，避免财务困境和破产；
让公司比竞争对手做得更好，比如对销售业绩的支持力度，定价策略；
成本最小化，利润最大化，并且能够持续地优化；
目标的意思是，可以这样想，但未必能做到，这就是目标。
为什么呢？看公司的控制权在谁手里，谁说了算。
看公司把自己的财务管理者放在什么位置。是简单当成个算账的、跟在销售后面贴票弄报销的，还是在公司高层引导和监控重大决策的。财务经理们再尽职尽责，但影响微弱的话，也是没啥锤子用。
管理层的每一个人，都会有自己的小九九，也就是小算盘。他们不一定总是想把老板的事办好，有可能会夹带点自己的私活，把自己的事先办好。办公室大一点、秘书漂亮一点、出差规格豪华一点、激励政策短视一点，都是有可能的。
就像前面所说，销售老大不考虑公司财务状况，一心只做大销售业绩，钱能不能收回来他不管，他只管把业绩做上去，因为他自己的奖金只跟业绩挂钩，不跟回款挂钩，他自然不用考虑回款。
这边自己的钱收不回来，那边又因为缺钱去找银行贷款承担利息。一进一出，不但没享受的自己现金的时间价值，还损失了额外的利息。
这种情况，只能怪老板自己缺心眼儿，设计的薪酬激励体系就有问题，根本没考虑现金流的重要性。
公司管理的代理成本
上面说的例子，其实就有代理成本的影子。代理成本，就是老板雇人来管理公司，所承担的额外的成本，也就是雇来的这帮人瞎搞，给老板带来的成本。这种成本还不好监控和估量。
书面一点的说法就是：股东和管理层之间的关系称为代理关系。当某人（委托方）雇用另一个人（代理方）代表其利益的时候，代理关系就产生了，代理成本也就产生了。
比如，老板想上马一个新的项目，成功了会赚很多，亏了就一毛不剩。关键取决于管理层怎样做。这时候，矛盾和博弈就出现了。老板肯定希望手下的这帮人全力以赴地做成这个项目，
但是管理层不一定同意，因为事情可能发生意想不到的变化，做不好的话就连饭碗都丢了。因此管理层可能会找各种理由不做这个项目，那么老板就可能失去一个有价值的投资机会。
好吧，主要还是利润与现金流。尤其当下大环境据说很不好，实际也不好，我们的加盟商就在持续关店。这种情况下，尽可能把每一分自己的钱都攥在自己手中，利润是次要的，现金流应该放在首位。
利润可以让公司活得更潇洒，但现金流能让公司活到明天。