预算管理体系主要涉及到《企业内部控制应用指引》的第15号指引，全面预算部分。首先我们先了解一下企业内部控制指引里关于全面预算的要求，然后我们再根据相关要求设计预算管理体系。
一、《企业内部控制应用指引》第15号——全面预算
企业内部控制应用指引要求企业明确预算管理体制、各预算执行单位的职责权限、授权审批程序及工作协调机制。
设立预算管理委员会，成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。预算管理委员会负责拟定预算目标和政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。预算管理委员会下设预算管理工作机构，履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门。总会计师或分管会计工作的负责人协助企业负责人负责全面预算管理工作。
1.预算编制
建立完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容。应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。应当根据发展战略和年度经营计划，综合考虑预算期内的经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制预算。可以选择固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。
企业预算管理委员会对预算管理工作机构提交的预算方案进行研究论证，形成全面预算草案，提交董事会。
董事会审核全面预算草案，根据相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准，批准后下达。
2.预算执行
明确预算指标分解方式、预算执行审批权限及要求、预算执行情况，落实预算执行责任制。预算指标分解落实到各部门。年度预算为基本依据，细分为季度、月度预算，分期控制。
资金收付业务预算控制：超预算或预算外执行严格的审批制度。
采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护业务按预算要求。
工程项目、对外投融资重大预算项目，密切跟踪实施进度及完成情况。
企业预算管理工作机构加强与执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，及时向决策机构和各预算执行单位报告，反馈预算执行进度。
预算管理工作机构和各预算执行单位建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，提出改进措施。
企业分析预算执行情况，收集财务、业务、市场、技术、政策、法律等信息，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，反映执行现状。
预算应保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，履行严格的审批程序。
3.预算考核
建立严格的预算执行考核制度。预算管理委员会定期组织预算执行情况考核，将各执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时实行预算执行情况内部审计制度。
二、预算管理体系架构设计
根据以上财政部、审计署、证监会、银监会、保监会共同制定的《企业内部控制应用指引》第15号全面预算指引，我们接下来可以设计企业的预算管理体系了。
预算管理体系的核心是预算管理制度体系，在预算管理总体制度的统筹下，会有各种活动的实施方法及细则。预算管理制度体系可以包括预算管理的目标、工作范围、组织管理体系、工作制度、工作流程图、授权审批权限、各类活动工作办法、各类表单及实施方案等。我们设计了一个全面的预算管理体系图（如下图），接下来我们将全面介绍一个简单的预算管理体系的设计。
企业预算管理体系设计预算管理体系是分层次设计的，预算管理总体制度主要为总体概括性的设计，主要介绍预算管理的大原则和思路，预算管理总体制度一般是不会改变的。而具体的预算管理办法是针对预算管理分解出来的各工作内容的详细设计，我们大致按照预算工作的内容分解为预算编制、预算调整、预算执行以及预算考核。预算管理工作办法会根据企业运营的实际需要进行修改或调整。对于企业下属分支机构或对于企业的某些业务的详细预算管理工作，可以参照相关的实施细则或实施方案。
三、预算管理体系设计的关键点
预算管理体系的设置虽然主要是财务牵头，但其实还是管理问题。通常的财务预算体系大家都知道，编制预算很简单，但是在经营过程中会遇到各种各样的问题。比如超预算了怎么办？何种情况需要预算调整？预算调整的审批机制如何？如何设置合理的预算考核机制？这些均涉及到企业整体的管理机制。
预算管理体系的设计中，预算调整的相关规定、预算考核办法以及审批权限的设置是关键。
1.预算调整机制的设计关键点：
如果企业的预算编制和考核体系是一把刚性的尺子，那么企业预算调整相当于为企业的预算管理开了口子，提供了柔性的调节机制。好的预算调整机制可以使企业的预算管理实现刚柔并济，充分实现企业预算管理的计划性、激励性和灵活性。什么情况下预算可以调整，由谁来审批是预算调整机制的关键。
什么情况下可以调整预算？
为保持预算的刚性，一般情况下，不允许企业随意调整预算。根据《企业内部控制应用指引》第15条全面预算的相关规定，预算应保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，履行严格的审批程序。可见，《企业内部控制应用指引》对于预算调整的口子还是开的很小的。只能是市场、国家以及不可抗力导致重大差异才可调整预算。
但其实日常操作中，由于市场的迅速变化，完全遵照预算的企业少之又少。掌握预算调整的尺度就成为一个管理问题。从实质上看，预算调整其实也是权责授予和转移的一种方式。凡是企业批准的预算调整，把偏离原预算的收入或成本变动纳入调整后的预算，实际上是管理层提前认可了执行机构的相关调整，也就不会作为偏离预算纳入考核。相当于把预算偏离的责任上移。最后预算调整经董事会批准，则相当于董事会重新调整了经营目标，偏离原预算的结果也就由董事会承担。那么哪些情况造成的经营情况变动不需要作为考核职业经理人经营能力的因素呢？搞清楚这个问题，就可以设置预算调整的条件了。
市场环境客观因素的界定：这里的设置主要取决于董事会对职业经理人的要求，通常市场环境的变化也是潜移默化的，比如竞争对手的出现、消费者的偏好变化、国际形势的动荡都会导致市场的随之改变。因此，市场环境的重大变化导致董事会认为已经超出职业经理人的管理能力时，可以统一调整预算和经营目标。衡量尺度可以参考职业经理人的业绩考核标准（业绩指标的浮动范围）。
国家政策和不可抗力导致的业绩重大变化通常不应由职业经理人承担的，因此可以调整预算和经营目标。
当然如果还有其他不需要职业经理人承担的经营风险导致的重大业绩预算变动，也可以归入到可以调整预算的情况范畴里（比如公司层面未预见的重大并购等事项）
预算调整的周期：可以设置半年后按照预算执行情况酌情调整的选项（但是这样一定程度上影响了预算的刚性，是否设置定期调整需要由企业根据自身情况决定）。企业也可以根据实际需要设置紧急情况的调整机制。
2.预算考核机制的设计关键点：
预算考核的指标设计：主要针对公司预算管理的初衷设计考核指标。考核指标的设计同时需要财务部和人力资源部共同参与。考核可为定量指标和定性指标结合。定量指标如：与预算的偏离程度、预算指标的完成程度等。定性指标如：预算编制、执行、管理流程的合规性、预算执行相关报告的完成情况、客观因素的考虑等等。
明确预算考核的责任人：通常批准编制人为预算考核的责任人。一定是对其被考核的业务单位的经营管理负责，且对其经营情况有决定权的高级管理人员。
预算考核的奖惩体系：可根据企业的实际情况，将预算考核纳入高级管理人员年度绩效考核办法里，或设置额外的奖励及惩罚措施。
3.资金预算中超预算支出审批权限的设计关键点：
在企业预算管理整个流程中，均涉及到审批机制。但预算管理体系涉及的比较关键的预算审批权限界定还是聚焦在资金预算中的超预算支出的审批权限上面。编制预算的目的还是要通过预算进行成本控制，在日常工作中，经常会发生超预算的支出的情况。对于超支的费用，通常会按照金额的大小，设置审批权限。特别重大的超支金额需要董事会调整企业预算，重大金额的超支可以由总经理审批，一般金额的超支可以由分管副总、财务负责人审批，较小金额的超支可以由执行机构总经理审批。