前言
处于数字化转型阶段的施工企业开展财务管理工作，需要注重内部财务管理机制研究，创新财务管理内容，解决财务管理工作中存在的问题。要切实根据工作需要转变管理方式，实现战略性与统筹性的相互统一，增强企业发展的稳定性。在对新的财务管理方式如财务共享模式等进行落实时，需要了解该过程中人力资源成本变动情况与财务人员职能弱化问题，创新管理机制，促进财务管理升级，增强企业的发展活力。
一、提升一体化管理水平，推动业财融合
优化内部管理工作，需要注重内部资源的统筹安排，从企业战略发展角度出发，结合信息化技术对财务管理工作进行调整，促进财务管理效率的提升，协调好内部管理中各部门之间的利益问题，明确并统筹财务管理方向，提高企业内部一体化管理水平;推动财务共享模式在企业中的应用，强化内部财务工作与业务工作的结合力度，减少工作当中由于部门协调性不足而产生的问题，不断优化内部处理工作流程，提高内部管控力度，增强内部凝聚力，高效利用企业内部资源，保证管理战略性能够顺利推进。只有这样，施工企业才能够适应当前变动的竞争环境，统筹规划内部管理活动，提高内部成本控制力度和企业盈利水平，增强企业的市场竞争力，适应当前深化改革的要求，不断创新管理工作，通过改革内容及变更管理方式，实现企业战略管理水平的提升，为战略目标达成提供保障。
施工企业内部进行数字化阶段财务管理工作创新，需要在保证业务工作稳定、施工项目建设质量良好的情况下，推进财务管理优化，确保资源合理分配，提升财务管理效率。优化财务管理工作的目标不仅是降低成本，更需要通过财务成本控制提升企业的业务管理活力，增强企业的项目管理质量。为了保证这一工作的可行性，应在企业内部成立专门的联合小组，小组成员由财务部门与业务部门人员共同构成，在财务管理优化过程中充分听取小组成员的意见，根据财务管理要求与业务工作需求，对财务管理机制进行创新，切实解决业务部门与财务部门之间的工作矛盾。同时，内部人员也需要加强管理认知，了解财务管理创新的具体方向，统筹管理转型，实现财务会计向管理会计发展，增强财务管理工作对企业业务层次的支持力度，提高财务处理决策的战略性。企业内部可展开专门的培训，通过定期宣传和讲解的方式，在企业内部营造良好的工作氛围，引导各部门工作成员主动为财务管理工作优化提供支持，增强内部协调性。
财务部门也可以开通专门的意见反馈渠道，让各部门成员对当前财务管理工作与本部门工作之间存在的冲突情况进行反馈，辅助财务人员跟进企业内部管理问题，找到具体可行的解决方式，为后期管理会计推进提供保障。适应数字化阶段工作要求，施工企业内部还应当构建全面的预算管理体系，推进全面预算管理体系在企业内部的运用。借助全面预算管理体系，施工企业内部资源配置效率能够得到大幅度提升，对投资经营及财务管理等做好控制，通过完善的预算编制与预算执行等工作环节，进一步协调企业内部各部门之间的利益，推进业财融合工作。特别是对于规模较大的施工企业，其负责的施工项目数量较多，通过全面预算管理体系能够协调好不同施工项目，实现跨项目资金规划，保证项目成本费用控制，及时发现资金管理中存在的偏差，在保障施工项目质量的基础上，有效降低施工项目成本，保证企业资金链稳定，减少项目管理风险与亏损情况。
二、增强信息化建设力度，提高财务管理效率
施工企业适应当前发展阶段，实现财务管理工作的不断优化，在数字化转型时期提高财务处理优势，保证企业的管理稳定性、适应市场变动，需要对内部信息化建设力度进行增强，完善内部信息系统的建设与应用，保证内部数据传输效率的提升，打破以往的地域数据传输限制，构建一体化的信息平台，对数据真实性进行专门的审核，提高财务处理效益，为企业管理提供更多支持。特别是对于大型施工企业，提高信息化建设力度，能够提高财务处理集成度，减少财务管理过于分散的问题，增强集团总部对各分支机构的财务管理力度，更加科学规划内部决策，降低管理风险。在推进信息化建设过程中，施工企业需要注重差异性原则，确保信息化系统的建设与应用能够适应企业内部实际情况。在前期工作中，施工企业需要投入大量资源，引入专门的信息化管理人才，或者与专门的机构项目合作，就企业内部现有的财务系统与办公系统做好分析，了解各系统的模块划分情况与施工企业的发展需求，根据企业需求搭建新的信息化平台，构建一体化信息管理机制;将原有的系统内部数据在一体化平台进行集中处理，并对新的信息系统中的模块做好科学划分，保障信息模块的划分适应企业的项目管理需求。
在一体化信息平台构建完成之后，可以由单位内部各部门提出意见，对信息化平台进行不断优化。在此基础上，施工企业内部可以建设财务共享中心，提升内部信息化管理水平，借助财务与业务一体化信息平台，落实财务共享模式，提高内部财务数据处理效率和财务数据处理质量。通过专业化的处理工作，增强对内部财务资源与非财务资源的控制力度，保证企业管理的稳定性。在信息化机制运用过程中，施工企业需要对成本管理加强重视，将其作为当前竞争环境下管理工作的重点，构建专门的成本管理子系统，对内部项目及项目信息做好专门控制，增强对项目人工及材料费用等的把控力度，确保企业的核心竞争力。此外，在一体化信息平台中还应引入专门的监督机制，做好对资金管理情况及预算执行过程的动态监督，了解资金的具体使用流程与审批变动情况，从而使资金使用更加合理，实现内部资金专款专用。
三、优化内部人员配置，适应财务管理创新需求
施工企业在创新财务管理模式时，需要对内部人员重新配置，提高内部人员配置的合理性。虽然财务共享服务中心在部分企业中已经有了具体的应用，但是在人员岗位设置等方面还存在不足，岗位职责与管理方向契合度较低，难以保证工作的顺利开展。因此，需要对此加强重视，不断落实并规范岗位职责，规划好中心内部工作流程，减少管理中的漏洞，实现财务管理工作中的责任可追溯性，通过具体的岗位职责与考核指标约束，增强财务管理人员的工作积极性。对已经构建财务共享服务中心的施工企业来说，可以定期对原有财务人员进行岗位调换，一部分财务人员负责管理会计等方面工作职责，通过研究财务数据变动与企业发展环境变化，出具专门的分析研究报告，为企业战略决策提供支持;另一部分人员则负责财务共享中心基础性的会计处理工作，运用先进的信息系统对会计基础数据做好分析，了解数据变动背后的业务活动情况，及时发现企业管理风险，减少企业管理损失。根据管理工作需求，施工企业还需要定期精简财务共享服务中心的行政层级，减少行政化问题严重的情况。
结语
对于尚未构建财务共享服务中心的施工企业，在内部人员优化配置中，可以根据未来发展规划对财务人员进行专门的培训，提高员工对管理会计等方面工作的了解，掌握一定的管理会计工作能力，进而推动内部业财融合工作。